Zbornik
Instituta za kriminološka i sociološka istraživanja
2007
/ Vol. XXVI / 1-2 / 77-102
Originalni naučni rad
UDK:
005:351.74/.75
Momčilo
Talijan*
Institut
za kriminološka i sociološka istraživanja, Beograd
Svetlana
Ristović**
Kriminalističko-policijska
akademija, Beograd
U radu se polazi
od najopštijih saznanja o opštem menadžmentu, a potom saopštavaju rezultati
empirijskih i teorijskih istraživanja autora o nadležnostima i nosiocima
(subjektima) policijskog menadžmenta, njegovim nivoima i vrstama, te faktorima
koji utiču na izbor strategije i izgradnju odgovarajućeg stila i oblika
policijskog menadžmenta, da bi se komparacijom saznanja o opštem i policijskom
menadžmentu prikazale sličnosti i razlike između ovih vrsta menadžmenta.
KLJUČNE REČI: opšti
menadžment / bezbednosni menadžment / policijski menadžment / menadžment u
suzbijanju kriminaliteta
*
Email: cecca@yubc.net
**
Email: cristovic@yahoo.com
U nastojanjima da
doprinesu konstituisanju neophodno potrebne, a za sada još u zasnivanju –
teorije policijskog menadžmenta, autori ovog rada tragaju za odgovorima na
pitanja: šta je to policijski menadžment, koja je uloga menadžera u policiji,
šta se od njega očekuje i koji je njegov osnovni zadatak. U definisanju teme
rada pošlo se od činjenice da je policija institucija sui generis, te da je ona
sa ovim svojstvima, i po tome što ima svoj osoben, samo njoj imanentan,
(policijski) menadžment. Da bi se to pokazalo i prikazalo u radu se izlažu
rezultati teorijskih i empirijskih istraživanja o specifičnostima policijskog
menadžmenta u odnosu na opšti menadžment, pa time i na druge vrste menadžmenta.
Za očekivati je bilo da se ova kompariranja izvedu u odnosu na bezbednosni
menadžment, ali to nije učinjeno, ne samo zato što između ovog i policijskog
menadžmenta ima ponajviše sličnosti (policijski menadžment je vrsta
bezbednosnog menadžmenta) već pre svega zato što je i sam bezbednosni
menadžment kao teorija, takođe, u nas tek u zasnivanju, čemu i ovaj rad
istovremeno doprinosi.
Rad, pored uvodnih i
zaključnih napomena, sadrži sledeće glavne sadržaje: /1/ Posao menadžera po
teoriji opšteg menadžmenta, /2/ Nadležnost i nosioci (subjekti) policijskog
menadžmenta, /3/ Nivoi i vrste policijskog menadžmenta, /4/ Faktori koji utiču
na izbor strategije i izgradnju odgovarajućeg stila i oblika policijskog
menadžmenta i /5/ Rezime sličnosti i razlike između opšteg i policijskog
menadžmenta.
Menadžment.
- Menadžment se smatra novijim fenomenom, koji se
pojavio sa industrijalizacijom Zapadne Evrope i Sjedinjenih Američkih Država u
19. veku, kada se pojavljuju i prve naučne teorije o njemu. Međutim, može se
reći da se menadžment u praksi pojavio hiljadama godina pre industrijalizacije,
odnosno već onda kada su ljudi postavljali sebi određene ciljeve i pravili
planove za njihovo postizanje putem različitog organizovanja (organizacija).
Menadžment je aktivnost koja ima za cilj da se na najefikasniji i
najefektivniji način obezbede, rasporede i iskoriste svi ljudski i fizički
resursi kako bi se ostvario postavljeni zadatak i postigao željeni cilj.
Menadžment možemo
definisati i kao proces koji se sastoji od "planiranja, organizovanja,
vođenja i kontrolisanja posla članova organizacije i korišćenja svih
raspoloživih sredstava organizacije da se postignu naznačeni ciljevi".1
Menadžment ima četiri
funkcije: /1/ planiranje, /2/ organizovanje, /3/ liderstvo i /4/ kontrolu.
1)
Svaka preduzeta akcija mora biti zasnovana na nekom metodu, planu ili logici, a
ne na predosećanju. Funkciji planiranja mora da prethodi postavljanje ciljeva
kojima se teži i određivanje programa (strategija) pomoću kojih će se željeni
ciljevi ostvariti. Može se reći da je planiranje
proces postavljanja ciljeva i biranje jednog, najboljeg i najefikasnijeg
pravca delovanja između više različitih alternativa.
2)
Da bi se postigao neki cilj, potrebno je da se posao raspodeli na veći broj
članova organizacije i uspostavi međuzavisnost između njih. Funkcijom organizovanja stvara se organizaciona
struktura, to jest strukturni odnosi između članova organizacije i njihovih
aktivnosti. Organizovanje kao funkcija menadžmenta je proces angažovanja dvoje
ili više ljudi da na strukturisan način rade zajedno kako bi ostvarili postavljene
ciljeva.
3) Liderstvo
kao funkciju možemo definisati kao usmeravanje
zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne
zadatke, odnosno kao proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti
koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija. Može se reći da liderstvo
podrazumeva poznavanje ponašanja ljudi, način njihove motivacije za rad i dobru
komunikaciju sa njima, kako bi se vršio uticaj na ponašanje pojedinaca i grupe
ljudi na poslu.
4) Kontrola
omogućava da se posao obavlja kako valja i obezbeđuje
da se stvarne aktivnosti podudaraju sa planiranim.2 Kontrola je
zadnja faza kojom se zatvara krug i šalje nazad informacija o tome s kojim
uspehom ljudi obavljaju poverene poslove, odnosno koliko je izvesno ostvarenje
postavljenog cilja ili grupe ciljeva. Može se reći da, kontrola treba da pokaže
da li je ono što je i planirano zaista i ostvareno i u kojoj meri.
5)
Jedan broj naučnika prepoznaje i petu funkciju menadžmenta – kadrovska politika. U pitanju su odnosi
između menadžera i radnika i uopšte pitanja u vezi sa kadrovima. Ljudski
resursi su izuzetno važni za svaku organizaciju i sve više im se pridaje na
značaju, te se u tom smislu posvećuje velika pažnja njihovom regrutovanju,
selekciji, socijalizaciji, obuci i usavršavanju, proceni učinka i ocenjivanju
rada, zaštiti i bezbednosti na radu, zdravstvenoj zaštiti, adekvatnoj naknadi
za njihov rad i sva druga pitanja koja se tiču statusa radnika (osoblja). Sve
ove radnje se preduzimaju da bi se imali najbolji kadrovi koji će najuspešnije
obavljati poslove u nekoj organizaciji i na taj način doprinositi ostvarenju
njenih postavljenih ciljeva.3
Menadžer.
- Menadžeri su neophodni svaki put kada je na ostvarenju
nekog zadatka angažovano više ljudi. Svaka organizacija, bilo da je formalne
ili neformalne prirode, mora imati menadžere od čijeg znanja, učinka i
efikasnosti zavisi ostvarenje njenih planova i ciljeva. Rasprostranjeno je
shvatanje, naročito u širim laičkim krugovima, da je menadžer osoba koja samo
nadgleda rad drugih ljudi, to je mnogo kompleksniji posao koji u sebi integriše
mnogobrojna znanja iz najrazličitijih oblasti. Isti se sastoji od vizije i
ideje rada i radnog mesta, utvrđivanja strategije, planiranja akcija,
organizacije i koordinacije, liderstva, kontrole, analize, etike i kao
krajnjeg, i možda najznačajnijeg i najprepoznatljivijeg zadatka menadžera -
donošenja odluka. Kao što se iz navedenog može zaključiti, od menadžera se
očekuje da daju svoj doprinos u ostvarenju planiranih ciljeva, te ih stoga
možemo definisati kao "ljude odgovorne za usmeravanje napora ka ostvarenju
ciljeva organizacije."4
Posao menadžera može se
posmatrati kao /1/ funkcija i kao /2/ uloga.
Pristalice teorije o
poslu menadžera kao funkcije smatraju
da se menadžeri poznaju upravo po funkcijama koje obavljaju, te tako imajući u
vidu od kojih se funkcija sastoji tipični proces menadžmenta, može se reći da
posao menadžera kao funkcija podrazumeva planiranje, organizovanje, liderstvo
(vođenje) i kontrolisanje.
Pristalice druge teorije,
tj. teorije o poslu menadžera kao uloge polazi
od ideje da menadžeri imaju više uloga. Inače, uloga podrazumeva skup tipičnih
ponašanja osobe koja je na određenom položaju. Jedan od pobornika ovog
shvatanja, Henry Mintzberg u svojoj knjizi Priroda
posla menadžera, navodi da menadžeri imaju deset uloga koje se mogu
svrstati u tri glavne uloge To su: /a/ međuljudska (interpersonalna), /b/
informaciona i /v/ odlučivačka.
Ova
dva pristupa, posao menadžera kao funkcija i posao menadžera kao uloga,
predstavljaju dva povezana načina za ispitivanje jedne iste stvari, to jest
onoga šta menadžeri rade. Poslovi menadžera i kao funkcija i kao uloga
predstavljaju neraskidive delove celine, koja ne može da postoji bez jedne od
njih. Samo analizom uloga menadžera može se doći do važnih saznanja o
problemima vezanim za efikasno obavljanje njegovih funkcija, odnosno posla
menadžera, a onda posredno i celokupnog procesa menadžmenta. Za ostvarivanje aktivnosti menadžera podjednako su važne i
funkcija i uloga, jer se prožimaju i dopunjavaju i čine teško raskidivu celinu
(jedinstvo). Tako, na primer, prilikom ostvarivanja funkcije planiranja,
menadžer ostvaruje više uloga kao što su informativna (prima, skladišti, prati
i širi informacije) i odlučivačka (donosi odluke o promenama, ciljevima,
strategiji), dok se prilikom ostvarenja funkcije organizovanja, pored
odlučivačke uloge (npr. odluke o raspoređivanju i korišćenju ljudskih i
materijalnih resursa), menadžer koristi i međuljudskom ulogom, koja je
ovde od
presudnog značaja jer
je za organizaciju
nužno uspostavljanje odnosa i veza između ljudi, kao i postojanje
menadžerovog zvaničnog autoriteta.
Dakle,
uloge i funkcije menadžmenta su nerazdružive – "sijamski blizanci"
menadžmenta.
Menadžeri se mogu klasifikovati po nivoima
i po kriterijumu organizacione delatnosti.
Po
nivoima, menadžeri mogu da se klasifikuju na /1/
menadžere na prvom nivou, /2/menadžere na srednjem nivou i /3/ glavne
menadžere. 5
Prema
kriterijumu organizacione delatnosti postoje: funkcijski menadžeri, koji su odgovorni samo za jednu funkciju (na
primer, kadrovsku, finansijsku) i generalni
menadžeri (na primer, direktor policije), koji su odgovorni za sve funkcije
unutar organizacije.6
Menadžerski posao je
izazovan posao koji zahteva posedovanje različitih znanja i veština, jer odluke
koje menadžeri donose u svojim organizacijama imaju dalekosežne posledice i za
zaposlene, i za organizaciju u celini i za njeno okruženje. Te veštine koje se
zahtevaju nisu iste za svakog menadžera. One se razlikuju od nivoa (položaja)
koji zauzima menadžer, odnosno funkcije ili uloge koju ima. Te veštine su: /1/ tehničke – pretpostavljaju znanje iz
jedne određene, specijalizovane oblasti i sposobnosti da se koriste tehnike i
procedure; /2/ ljudske -
podrazumevaju sposobnost za saradnju, razumevanje i motivisanje za rad
zaposlenih u organizaciji (njihovo edukovanje i podučavanje) i /3/ konceptualne – odnose se na koordinaciju
i integraciju svih aktivnosti u okviru jedne organizacije.
Iako je posedovanje svih
ovih svojstava poželjno za uspešno obavljanje menadžerskog posla, one nisu
podjednako važne za svakog menadžera. Tako, na primer, mada je posedovanje
ljudske veštine bitno za sve menadžere, čini se da je ona najvažnija za menadžere
srednjeg nivoa, jer moraju da izvuku maksimum od svojih podređenih u pogledu
njihovih tehničkih veština, dok je posedovanje tehničke veštine najvažnije za
menadžere na najnižim nivoima. Konceptualne veštine se najviše zahtevaju od top
menadžera, jer oni moraju da imaju sposobnosti da sagledaju celinu
organizacije, njeno mesto i ulogu u sistemu, odnosno njenu kompletnu sliku.
1
D. Stoner, R. Friman, D. Gilbert, "Menadžment", Beograd, Želnid,
1997. str. 7
2
Šire o svakoj funkciji menadžmenta: Isto, str. 9-10
3
D. Wren, D. Voich, "Menadžment, proces, struktura
i ponašanje", Beograd, Grmeč, 2001. str. 28.
4
D. Stoner, R. Friman, D. Gilbert, "Menadžment", Beograd, Želnid,
1997. str. 7
5
Šire o nivoima menadžera: Isto, str. 50-51.
6
Obe klasifikacije preuzete su iz: D. Stoner, R. Friman, D. Gilbert,
"Menadžment", Beograd, Želnid, 1997. str. 14.
Za razliku od opšteg
menadžmenta čiju složenu i uvek aktuelnu problematiku već dugi niz godina i
praktičari i naučnici obrađuju, o policijskom menadžmentu postoji značajna
praznina u domaćoj literaturi. Policijski menadžment u nas je samo sporadično
razvijen, ne postoji ni naučna literatura, ni pravni propisi kojima se uređuju
elementarna pitanja njegovog ostvarivanja. Može se reči da se menadžment srpske
policije uglavnom zasniva na iskustvu i intuiciji njenih rukovodilaca.
Kao što je već rečeno u
našem zakonodavstvu uopšte se ne koristi, odnosno ne postoji pojam policijskog
menadžmenta. U nekima od njih, kao što je Zakon o državnoj upravi7
upotrebljava se reč "rukovođenje", ali bez ikakvog objašnjenja
značenja ili preciziranja tog pojma. Tako, na primer, u članu 23. stav 1.
propisuje se da "ministarstvom rukovodi ministar", dok se u stavu 2.
istog člana određuje da "ministar predstavlja ministarstvo, donosi propise
i rešenja u upravnim i drugim pojedinačnim stvarima i odlučuje o drugim
pitanjima iz delokruga ministarstva".
Što se tiče Zakona o
policiji, on na posredan način određuje nosioce i sadržinu policijskog
menadžmenta. Naime, tumačeći ovaj zakon može se utvrditi da je ministar
unutrašnjih poslova glavni (generalni, "top") policijski menadžer.
Sintagma glavni policijski menadžer se ne upotrebljava u Zakonu o policiji, ali
smo do ovog zaključka došli na posredan način, tumačeći ovlašćenja i obaveze
ministra, prema kojima on ima pravo da propisuje, daje instrukcije, smernice i
uputstva, nalaže, utvrđuje, donosi rešenja i druga akta, podnosi izveštaje,
zatim, pravo da imenuje i razrešava, ovlasti, odobri, daje saglasnost,
predlaže, odlučuje, vrši kontrolu. Ova njegova prava (i dužnosti) treba
posmatrati i kroz napred navedene odredbe Zakona o državnoj upravi kako bi se
dobila kompletna slika glavnog policijskog menadžera.
Sa strateško-operativnog
nivoa policijskog menadžmenta, Zakon o policiji, pored ministra, prepoznaje i
pomoćnike ministra i, do sada nepoznatu srpskoj policiji, funkciju direktora
policije, dok Zakon o državnoj upravi kao organ državne uprave određuje državnog
sekretara i sekretara ministarstva. U članu 24. ovog zakona se utvrđuje da
ministarstvo može da ima jednog ili više državnih sekretara, koji za svoj rad
odgovaraju ministru i Vladi. Njega postavlja i razrešava Vlada na predlog
ministra i njegova dužnost prestaje s prestankom dužnosti ministra. Ovlašćenja
ovog funkcionera se ogleda u tome da pomaže ministru u okviru ovlašćenja koja
mu on odredi, ali ga ministar ne može ovlastiti za donošenje propisa, niti za
glasanje na sednicama Vlade. Član 26. istog zakona predviđa da ministarstvo
može imati sekretara ministarstva, koji za svoj rad odgovara ministru. Na
predlog ministra, postavlja ga Vlada na pet godina. Sekretar ministarstva
pomaže ministru u upravljanju kadrovskim, finansijskim, informatičkim i drugim
pitanjima i u usklađivanju rada unutrašnjih jedinica ministarstva i sarađuje sa
drugim organima. Poslove sekretara ministarstva možemo podeliti na one koji se
odnose na: unutrašnju organizaciju i rad Ministarstva, zatim, ostvarivanje
saradnje Ministarstva sa drugim organima, izvršavanje programa rada
Ministarstva, kao i druge poslove za koje ga ministar ovlasti.8
U stavu 2. člana 7.
Zakona o policiji propisuje se da se za obavljanje pojedinih poslova u
Ministarstvu obrazuju sektori kojima rukovode pomoćnici ministra. I Zakon o
državnoj upravi propisuje da ministarstvo ima pomoćnike ministra, koji za svoj
rad odgovaraju ministru i rukovode zaokruženom oblašću rada ministarstva za
koju se obrazuje sektor. (član 25.)
Zakon o policiji, po
ugledu na većinu evropskih policija, uvodi novi tip (vrstu) policijskog
menadžera najvišeg nivoa. To je direktor policije koji rukovodi Direkcijom
policije. Ova direkcija poseduje velika i raznolika ovlašćenja koja se ogledaju
u tome da: prati i analizira stanje bezbednosti, usklađuje, usmerava i
kontroliše rad područnih policijskih uprava, a može i neposredno da učestvuje u
obavljanju određenih složenijih poslova iz njihovog delokruga, obezbeđuje
sprovođenje međunarodnih ugovora o policijskoj saradnji, u policijskim
poslovima doprinosi bezbednosno-policijskoj i nastavno-naučnoj aktivnosti i dr.
(stav 1. član 21) Pored toga, direktor policije, može da "...imenuje i
razrešava policijskog službenika-komandira policijske stanice" (stav 2.
član 25), zatim, da za privremeno obavljanje ili za izvršavanje pojedinih
zadataka policije "...obrazuje odgovarajuća radna tela i utvrdi njihove
zadatke, ovlašćenja i način rada" (stav 2. član 26), "...donosi
planove za realizaciju pojedinih oblika stručnog osposobljavanja i
usavršavanja..." (stav 2. član 154), kao i da odlučuje o disciplinskoj
odgovornosti policijskih službenika direkcije policije i drugih zaposlenih u
sedištu Ministarstva u pravom stepenu (stav 1. član 161) i privremenom
udaljenju iz službe (stav 4. član 165).
Svi napred navedeni
policijski menadžeri (ministar, državni sekretar, pomoćnici ministra i direktor
policije) pripadaju najvišem nivou menadžmenta tj. predstavljaju glavne
menadžere (tzv. top menadžere) Ministarstva unutrašnjih poslova koji utvrđuju
poslovnu politiku, odgovorni su za kompletno rukovođenje policijskom
organizacijom i za saradnju sa njenim okruženjem. Oni istovremeno, prema
kriterijumu organizacione delatnosti, pripadaju kategoriji generalnih menadžera
koji su odgovorni za sve funkcije unutar organizacije.
U Zakonu o policiji, kao
i pravilnicima, uputstvima i drugim aktima kojima se reguliše oblast
unutrašnjih poslova, kao rukovodioci unutrašnjih poslova, pored ministra,
pomoćnika ministra i direktora policije određuju se i rukovodioci (starešine)
organizacionih jedinica u Ministarstvu unutrašnjih poslova. Oni se u ovim
pravnim propisima i aktima obično nazivaju još i "nadležne
starešine", "druge starešine", "lice koje ministar
ovlasti" ili "starešina koga ministar ovlasti", zatim,
"funkcioner", "nadređeni službenik", "pretpostavljeni
starešina", "pretpostavljeni", "policijski službenik koga
ovlaste".
Pored napred navedenih,
Pravilnik o načinu obavljanja policijskih poslova9 određuje i druge
nosioce funkcije rukovođenja u policiji, kao što su: "neposredni
starešina", "načelnik područne policijske uprave",
"komandir policijske stanice", "načelnik kriminalističke
policije", "načelnici drugih organizacionih jedinica",
"lice koje zamenjuje načelnika", "načelnik policijske
uprave", dok Pravilnik o policijskim ovlašćenjima10 predviđa
još i "rukovodioca organizacione jedinice", "šefa smene",
"nadležne rukovodioce". Kodeks policijske etike11, između
ostalih, koristi i termin "policijski službenik kome je poverena funkcija
komandovanja".
Svi napred navedeni
subjekti rukovođenja, osim ministra, direktora policije i pomoćnika ministra,
predstavljaju policijske menadžere prvog i srednjeg nivoa. Oni svoju funkciju i
ulogu menadžera ostvaruju na taj način što neposredno rukovode unutrašnjim organizacionim
jedinicama Ministarstva i rukovode obavljanjem konkretnih poslova i zadataka,
kao i njihovim neposrednim nosiocima, tako što, donose rešenja u prvom stepenu
po propisima iz oblasti unutrašnjih poslova i daju predloge u vezi sa statusnim
pitanjima ljudi kojima rukovode.
Na osnovu napred iznetog
možemo izvući sledeće zaključke u vezi sa određenjem pojma i predmeta
policijskog menadžmenta.
Pojam
(suština) policijskog menadžmenta može se odrediti
kao funkcija koju obavlja ministar sa drugim funkcionerima u Ministarstvu
unutrašnjih poslova i rukovodiocima organizacionih jedinicima MUP-a u cilju
usmeravanja rada pripadnika unutrašnjih poslova u obavljanju unutrašnjih
poslova radi ostvarivanja bezbednosti Republike i njenih građana i obezbeđenja
ostvarivanja Ustavom i zakonom utvrđenih drugih prava građana.
Može se reći da predmet (sadržaj) policijskog
menadžmenta, imajući u vidu napred navedena zakonska određenja o pravima,
obavezama, ovlašćenjima i dužnostima policijskih menadžera (rukovodilaca), čine
uloge kojima se vrši: /a/ Predstavljanje i zastupanje policijske organizacije;
zatim, /b/ Izgrađivanje i unapređenje partnerskih odnosa policije sa građanima
i drugim subjektima lokalne zajednice; /v/ Upravljanje ljudskim resursima; /g/
Organizovanje i obezbeđenje zakonitog i efikasnog obavljanja policijskih poslova
i /d/ Izgradnja i unapređenje uslova za poštovanje i ostvarivanje ljudskih
prava i sloboda.12
Ove nadležnosti ostvaruju
se putem raznovrsnih i mnogobrojnih delatnosti,
radnji i postupaka policijskih menadžera (rukovodilaca), kao što su:
praćenje i procenjivanje, planiranje, organizovanje, dodela zadataka,
koordinacija i sadejstvo, kontrola, analiza i ocena i izveštavanje i
informisanje.13
7
"Službeni glasnik RS", br. 79/05.
8
Miletić, S., Policijsko pravo, I knjiga, Policijska akademija, Beograd, 1997,
str. 273-274.
9
"Službeni glasnik RS", br. 27/07.
10
"Službeni glasnik RS", br. 54/2006.
11
"Službeni glasnik RS", br. 92/2006.
Policijski menadžment,
kao i opšti menadžment, ima svoje nivoe i vrste koji se sagledavaju imanentno
prirodi i organizaciji za obavljanje policijskih poslova.
Nivoi
policijskog menadžmenta. - U najvećem broju
organizacija proces menadžmenta se ostvaruje u okviru tri osnovna nivoa: /1/
najniži nivo preko koga radnici ostvaruju odnose sa funkcijom menadžmenta, /2/
srednji nivo koji obuhvata funkcionalnu i sektorsku strukturu organizacije i
/3/ najviši nivo koji ostvaruje integraciju ukupnog menadžmenta.
Najniži nivo menadžmenta
zahteva specijalistička i uže stručna znanja o tehnološkim procesima,
racionalizaciji i organizaciji rada.
Za srednji nivo
menadžmenta potrebna su specifična znanja o organizaciji i razvoju pojedinih
funkcija, sektora i službi i njihovoj radnoj i ekonomskoj efikasnosti.
Najviši nivo menadžmenta
zahteva sposobnost sagledavanja celine organizacije, održavanje komunikacije sa
okruženjem i pronalaženje efikasnih razvojnih strategija.14
Proučavanjem našeg
relevantnog zakonodavstva došlo se do zaključka da se uloge policijskog
menadžmenta, takođe, ostvaruje u okviru tri osnovna nivoa: najviši, srednji i
najniži.
Tako bi policijski
menadžeri na prvom nivou bili rukovodioci unutrašnjih poslova koji se
organizuju na nivou opština, odnosno policijskih stanica; policijske menadžere
na srednjem nivou predstavljaju rukovodioci područnih policijskih uprava i
uprava u sedištu Direkcije policije, a glavni policijski menadžer je ministar
unutrašnjih poslova s obzirom da on rukovodi kompletnim Ministarstvom i
odgovoran je za celokupno njegovo funkcionisanje. Međutim, ova podela nije baš
tako striktna kada su u pitanju menadžeri prvog nivoa i menadžeri srednjeg
nivoa, jer se kod oba nivoa mogu naći elementi rukovođenja koji su
karakteristični za onaj drugi.
Budući da ovakva podela
nivoa rukovođenja u policiji ne uzima u obzir njenu organizaciju, kao ni vrste
unutrašnjih poslova i njihove specifičnosti, to se čini da je prihvatljivija
podela policijskog menadžmenta na sledeći način, to jest, sledeće nivoe:
1)
strateško-operativni
nivo - čini ga ministar sa državnim sekretarom,
direktorom policije i pomoćnicima ministra;
2)
operativno-specijalistički
nivo – čine ga rukovodioci jedinica koji
neposredno obavljaju pojedine vrste unutrašnjih poslova (tzv. linije rada koje
ulaze u sastav Direkcije policije i pojedinih sektora rada);
3)
operativno-taktički
nivo – čine ga starešine područnih policijskih
uprava;
4)
neposredno-organizacioni,
operativno-stručni i radni nivo – čine ga starešine
odeljenja u sedištu područnih policijskih uprava i policijskih stanica u
opštinama tj. organizacionih jedinica koje neposredno obavljaju policijske
poslove;
5)
neposredni
operativno-koordinirajući nivo – na kome su rukovodioci
odseka, operativnih grupa, bezbednosnih sektora, radnih timova, štabova i
drugih organizacionih delova koji obavljaju konkretne poslove i zadatke,
posebno planirane akcije i druge mere i radnje putem kojih se obavljaju
policijski poslovi.
Svi napred navedeni
subjekti rukovođenja (osim ministra, državnog sekretara, pomoćnika ministra i
direktora policije) predstavljaju policijske menadžere prvog i srednjeg nivoa.
Menadžeri na prvom nivou (prvoj liniji) su najniži stupanj menadžera u hijerarhiji
organizacije. Ovi menadžeri nadgledaju i odgovaraju za rad samo zaposlenih koji
nemaju udela u upravljanju organizacijom. U policiji su to vođe bezbednosnih
sektora, vođe patrola, vođe (šefovi) smena dežurne službe i sl. Menadžeri na
srednjem nivou, koji može da obuhvati više nivoa unutar organizacije, rukovode
i odgovaraju za rad menadžera nižeg nivoa, a ponekad i zaposlenih (radnog
osoblja). U policiji su to, na primer, načelnici područnih policijskih uprava.
Može se reći da ovi subjekti rukovođenja u policiji svoju ulogu menadžera
ostvaruju na taj način što neposredno rukovode unutrašnjim organizacionim
jedinicama Ministarstva i rukovode obavljanjem konkretnih poslova i zadataka,
kao i njihovim neposrednim nosiocima, odnosno menadžerima nižeg nivoa.
Policijski menadžeri
prvog i srednjeg nivoa, prema kriterijumu organizacione delatnosti, pripadaju
pretežno kategoriji funkcijskih menadžera tj. onih menadžera koji su odgovorni
samo za jednu funkciju unutar organizacije.
Vrste
policijskog menadžmenta. - Može se reći da se
policijski menadžment može razvrstati na onoliko delova koliko ima vrsta
policijskih poslova, odnosno ključnih oblasti rada u policiji. Tako se najčešće
uzima da postoje sledeće vrste policijskog menadžmenta:
/1/ menadžment
kriminalističke policije; /2/ menadžment poslovima ostalih vidova
(uniformisane) policije: opšte policije, saobraćajne policije, granične
policije, rečne policije, policije za bezbednost na železnici, policije za
obezbeđenje objekata i ličnosti; /3/ menadžment specijalnih antiterorističkih
jedinica policije; /4/ menadžment u žandarmeriji; /5/ menadžment poslovima
zaštite i spasavanja; /6/ menadžment upravnim-unutašnjih poslovima; /7/
menadžmenti poslovima logistike (informatike i analitike, telekomunikacionim
sistemima, kadrovskim, materijalno-finansijskim poslovima, tehničkim i drugim
poslovima; /8/ menadžment u edukaciji policijskih kadrova.
Sve ove vrste imaju niz
sličnosti, ali i niz osobenosti po kojima se međusobno razlikuju, što zahteva
dalja istraživanja radi spoznaje njihovih svojstava i zakonitosti ostvarivanja.
12
Šire o ulogama policijskog menadžmenta: S. Ristović, Policijski menadžment u
suzbijanju kriminaliteta, Beograd, Zadužbina Andrejević, 2004, str. 39-44.
13
O suštini, sadržaju i ostvarivanju ovih delatnosti: M.Talijan, Rukovođenje
unutrašnjim poslovima, drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje, Beograd, VŠUP,
2001, str. 96-138.
14
Šire: D. Wren, D. Voich, "Menadžment, proces, struktura i ponašanje",
Beograd, Grmeč, 2001. str. 30-31
Izvršiti pravi izbor
strategije kao "opšteg programa koji definiše i pomoću kog se realizuju
ciljevi organizacije, tj. način na koji organizacija reaguje na okruženje tokom
vremena",15 od izuzetne
je važnosti za menadžment svake organizaciju, pa i za menadžment policije.
Ništa manji značaj nema
ni izgradnja odgovarajućeg stila policijskog menadžmenta. Iako se, na samom
početku, može konstatovati da ne postoji najbolji stil policijskog menadžmenta
koji važi i koji se može primeniti u svim situacijama i u obavljanju različitih
poslova upotrebom različitih metoda i sredstava, za potpuno razumevanje
policijskog menadžmenta, a posebno njegovog značaja u suzbijanju kriminaliteta,
neophodno je detaljnije sagledati i razmotriti načine na koje pojedini
policijski menadžeri ostvaruju uloge i delatnosti procesa policijskog
menadžmenta.
Na izbor strategije i
izgradnju odgovarajućeg stila i oblika policijskog menadžmenta utiču
mnogobrojni i različiti faktori koji se mogu podeliti na unutrašnje i
spoljašnje.
Kada se govori o unutrašnjim faktorima posebno treba
imati u vidu prirodu unutrašnjih poslova i osobenost snaga koji ih izvršavaju.
Pod tim se, prvenstveno, podrazumeva organizacija i funkcija policije, sa
posebnim akcentom na prinudu, kao jedno od najprepoznatljivijih obeležja
funkcije policije.
Organizacija unutrašnjih
poslova, sa svojom strukturom i nizom specifičnih svojstava, umnogome
determiniše policijski menadžment. Budući da je organizacija unutrašnjih
poslova velika i složena, sa mnoštvom komponenata, veza, odnosa, funkcija i
ciljeva, to se pred policijski menadžment kao osnovni zadatak postavlja
omogućavanje funkcionisanja policije kao jedinstvene celine. To podrazumeva
jedinstvo svih organizacionih jedinica policije, ali jedinstvo koje neće gušiti
samostalnost i inicijativnost svake organizacione jedinice pojedinačno. Posebno
mesto u izboru strategije i stila policijskog menadžmenta pripada postavljenim
ciljevima organizacije, odnosno zadacima i poslovima koje policija treba da
realizuje. Ovo zbog toga što oni čine smisao i sadržaj policijskog menadžmenta.
Zapravo, policijski menadžment je u njihovoj funkciji.
Funkcija policije, kao
složen, kompleksan i jedinstven fenomen, ima poseban uticaj na strategiju i
stil policijskog menadžmenta, pa time i na menadžment suzbijanja kriminaliteta.
Ovo je zbog toga što funkcija predstavlja konkretizaciju uloge policije, kojom
se štiti bezbednost ustavom utvrđenog poretka, lična i imovinska sigurnost
građana. Funkcijom se ostvaruje deo vlasti koji je poveren policiji. Stoga se
proces policijskog menadžmenta mora ostvarivati tako da se obezbedi jedinstveno
ostvarivanje funkcije policije, jer će u suprotnom doći do pojave bezakonja,
nesigurnosti i haosa. Ovaj veliki uticaj funkcije policije na njen menadžment
uslovljen je i činjenicom da je ostvarivanje funkcije policije često situaciono
primereno zbog prirode bezbednosnih pojava i događaja, a pre svega zbog njihove
složenosti, dinamičnosti, nepredvidivosti i neponovljivosti, usled čega se
često javljaju atipične situacije. Upravo u takvim situacijama dolazi do
primena prinude. Realizacija mnogobrojnih policijskih poslova uslovljena je
primenom sile i prinude. Prinuda predstavlja jedno od obeležja funkcije
policije i znači da njeni pripadnici mogu prinuditi građane i druge subjekte,
ukoliko to oni ne čine dobrovoljno, da se ponašaju onako kako to zakon zahteva.
Policijski menadžment mora da obezbedi da se prilikom regulisanja sadržine i
ostvarivanja funkcije unutrašnjih poslova poštuju principi pravne države, a
upotrebu prinude će nastojati da smanji na najmanju moguću (zakonom propisanu i
primerenu) meru.
Na policijski menadžment
određeni uticaj vrše i spoljni faktori.
Pod spoljnim faktorima se obično podrazumevaju kvalitativne i kvantitativne
promene u društvu koje kontinuirano, nekad više, a nekad na manje vidljiv
način, vrše uticaj na sve društvene i pravne subjekte, pa samim tim i na
policiju. Ma koliko se činilo da je policija zatvoren sistem, ona nije imuna na
spoljne uticaje i ne može da funkcioniše izolovano od drugih društvenih
subjekata i građana. Ti uticaji mogu biti pozitivni, tj. željeni i negativni,
tj. neželjeni. Pod željenim uticajima iz društvenog okruženja podrazumeva se
uticaj društvenog prosperiteta, koji će da omogući i pospeši pozitivne tokove
društvenog razvoja, ali i da spreči nazadne i razarajuće pojave i događaje. To
faktički znači da će društvo preko građana, društvenih organizacija i
udruženja, preduzeća, ustanova, državnih organa i svih drugih oblika
organizovanja i udruživanja, artikulisati zahtev i vršiti uticaj da se sve
društvene institucije, pa samim tim i policija, prilagode željenim novonastalim
društvenim uslovima. Policijski menadžment mora u rad policije, a naročito
prilikom sprovođenja određenih ovlašćenja, implementirati ove pozitivne uticaje
iz društvenog okruženja i odgovoriti na njihove zahteve. Stoga, kao jedan od primarnih
zadataka policijskog menadžmenta, jeste da omogući da policija bude otvorena za
sve pozitivne i prosperitetne društvene zahteve i potrebe, kao i da funkcioniše
u skladu sa njima. U današnjim uslovima to je zahtev da policija podržava i da
funkcioniše u skladu sa demokratskim promenama, vladavinom prava i pravne
države. To će imati za posledicu da organi unutrašnjih poslova zakonito,
potpuno i kvalitetno ostvaruju svoju funkciju.
Negativni tj. neželjeni
spoljni uticaji kojih policija, a posebno njen menadžment, mora da se čuva jesu
uticaji dominantnih političkih stranaka, koalicija i pojedinaca, koji teže da
kroz zalaganje za tzv. " više ciljeve" ostvare svoje sitne dnevnopolitičke
i parcijalne interese. Policijski menadžment mora da eliminiše svaki nagoveštaj
ovakvih uticaja, nastojeći da omogući da policija u ostvarivanju svoje
nadležnosti, nastupa isključivo profesionalno u izvršavanju utvrđenih zadataka,
zakonito i primereno, na efikasan i racionalan način, u svakoj situaciji.
Postoje i drugi spoljni,
neželjeni faktori koji nastaju mimo volje i moći relevantnih društvenih
činilaca. To su različite vanredne i krizne situacije, kao što su političke
nestabilnosti u zemlji, parlamentarne kriza, neposredna ratna opasnost, rat,
elementarne nepogode i sl.
Svi napred navedeni
spoljni i unutrašnji faktori u svojim modalitetima manje-više deluju
istovremeno, sa različitim intenzitetom, uslovljavajući određenu specifičnost
policijskog menadžmenta. Svaki od ovih faktora vrši na drugačiji način i
različitog intenziteta uticaj na policijski menadžment, odnosno određuje koja
vrsta (oblik i stil) menadžmenta će se u konkretnoj situaciji primenjivati. U
zavisnosti od ovih uticaja, možemo razlikovati više vrsta policijskog menadžmenta.
(1) Linijski
oblik policijskog menadžmenta zasniva se na
principu apsolutne hijerarhije, uz strogo pridržavanje načela jedinstva
komandovanja.
Linijski sistem
menadžmenta je vrsta menadžmenta koja se najčešće primenjuje u policiji, zbog
toga što je u policiji vladajuće načelo hijerarhije i subordinacije. Policijski
menadžment zasnovan na linijskom sistemu najzastupljeniji je u onim
organizacionim celinama koje su često, a posebno prilikom izvršavanja određenih
zadataka, organizovane po principu vojne formacije, dakle u specijalnim
antiterorističkim jedinicama, žandarmeriji, u jedinicama uniformisane policije
i vatrogasaca. Ovaj oblik policijskog menadžmenta se javlja pod uticajem i
unutrašnjih i spoljašnjih faktora. Unutrašnji faktori, tj. organizacija i
funkcija policije, zahtevaju ovakav način upravljanja ljudskim resursima, jer
policijskom sistemu odgovara visok nivo discipline i mobilnosti, što se može
postići ovom vrstom menadžmenta koji naglašava autoritet starešine, njegovu
sposobnost i odgovornost. Pored toga, mentalni sklop izvršioca-policajca,
pripadnika navedenih organizacionih jedinica, takav je da on voli da zna ko mu
je neposredni starešina, ko mu može naređivati, odnosno kome odgovara za svoje
postupke.
Ova vrsta policijskog
menadžmenta preovlađujuća je u policiji i zbog uticaja spoljnih faktora, kao
što su, na primer, vanredno stanje, neposredna ratna opasnost, rat, kao i tzv.
posebnih bezbednosnih situacija i događaja koje zahtevaju neuobičajenu organizaciju
i postupanje policije. U kriznim situacijama, ovaj sistem je pogodan upravo
zbog svih napred navedenih razloga, kao i činjenice da se u ovakvim trenucima
bespogovorno moraju izvršavati naređenja pretpostavljenog starešine, osim onih
čije bi izvršenje predstavljalo krivično delo. Linijski oblik policijskog
menadžmenta potencira odgovornost starešina za kvalitet i zakonitost izdatih
naređenja, uključujući i tzv. objektivnu odgovornost.
(2) Funkcionalni
oblik policijskog menadžmenta karakteriše
zasnivanje odnosa po stručnoj liniji, vrsti ili grupi poslova. Za razliku od
linijskog sistema ovde je hijerarhija i disciplina slabija, a autoritet
starešine je u velikoj meri uslovljen njegovom stručnošću i poznavanjem
konkretnog posla kojim rukovodi. Ovaj oblik zahteva podelu poslova i postojanje
specijalista koji samo iz okvira te konkretne struke izdaju naloge, najčešće
instrukcije samo za te poslove stručno kompetentnim izvršiocima odnosno organizacionim
jedinicama. U policiji ovaj oblik menadžmenta najzastupljeniji je u
organizacionim jedinicama kriminalističke policije, odnosno u konkretnim
akcijama na suzbijanju svih vrsta i oblika kriminaliteta. Primena funkcionalnog
oblika policijskog menadžmenta uslovljena je i činjenicom da je za uspešno
suzbijanje kriminaliteta potreban izvestan stepen samostalnosti i
preduzimljivosti samih operativaca, što, naravno, ne podrazumeva neposlušnost i
nepoštovanje starešine.
(3)
Linijsko-štabni oblik policijskog menadžmenta zasniva se na postavkama napred
izloženog linijskog sistema, što podrazumeva postojanje jedne linije na
relaciji pretpostavljeni starešina - potčinjene starešine, odnosno izvršioci, s
tim što starešine na određenom nivou imaju organe, tela ili timove koji im
pomažu u ostvarivanju uloga i funkcija policijskog menadžmenta. Oni su
sastavljeni od eksperata koji predstavljaju ključne oblasti rada u policiji i
njihov zadatak je da policijskom menadžeru podnesu predloge, dokumentovane i
potkrepljene činjenicama, kako bi starešina doneo zakonitu i adekvatnu odluku.
Ovakav oblik menadžmenta
je uslovljen činjenicom da jedan menadžer koji upravlja velikim sistemima, kao
što je policija, ne može posedovati znanje iz svih oblasti rada kojima
upravlja. Zbog toga se angažuju stručnjaci iz različitih oblasti koji će svojim
znanjem i poznavanjem problematike pomoći menadžeru da preduzme odgovarajuće
mere i donese adekvatnu odluku. Na pojavu ovog oblika policijskog menadžmenta
uticala je i neophodnost specijalizacije i profesionalizacije rada policije.
(4) Projektni
oblik policijskog menadžmenta nema za sada širu
primenu u obavljanju osnovnih poslova policije. On se primenjuje više na
području tzv. sistemske podrške: u razvoju i ekspoataciji policijskog
informacionog sistema, sistema veza, protivpožarne i preventivno- tehničke
zaštite, investicija, sistemsko-pravnih poslova, analitičkih poslova i u
naučno-istraživačkom i razvojno-istraživačkom radu. U novije vreme primenjuje
se u oblasti stručnog obrazovanja, kao i u organizaciji kurseva i seminara,
pojedinih oblika praktične nastave i prakse studenata i za izvođenje drugih
poduhvata u rešavanju tekućih i razvojnih problema. Ovaj se oblik primenjuje i
u projektima policijskog rada u lokalnoj zajednici.
(5) Komitetski
oblik policijskog menadžmenta ima još manju
(užu) primenu u policiji i primenjuje se samo u njenim određenim, specifičnim
organizacionim jedinicama. Ovaj oblik se primenjuje u radu pojedinih organa
upravljanja, stručnih organa, komisija i drugih radnih tela, na kojima se
odluke donose u forumu, putem glasanja. Komitetski oblik nalazi primenu u radu
tela i timova koji se obrazuju u okviru rada policije u zajednici (npr.
opštinski savet za prevenciju kriminaliteta).
Za potpuno razumevanje
policijskog menadžmenta neophodno je razmotriti načine na koje pojedini
policijski menadžeri obavljaju svoje uloge i delatnosti, odnosno sagledati
različite stilove policijskog
menadžmenta. Razlikuju se tri osnovna stila menadžmenta, koji su
implementirani u policiji.
(1) Autokratski
stil karakteriše dominantna uloga menadžera kao
pojedinca. On koristi svoju poziciju da samostalno, bez konsultacija sa
saradnicima, donosi odluke i rukovodi. Sebe smatra najzaslužnijim za sve
postignute rezultate. Među svojim saradnicima razvija podanički i doušnički
odnos, a koristi se i metodama zastrašivanja svojih saradnika i potčinjenih.
Autokratski stil policijskog menadžmenta smanjuje inicijativu, samostalnost i
zalaganje izvršilaca, a time i efikasnost u obavljanju policijskih poslova. Sve
češće se čuje da je autokratski stil prevaziđen i da je prošlo vreme
upravljanja "čvrstom rukom".
(2) Demokratski
stil policijskog menadžmenta, koji se često
naziva saradnički, participativni ili kooperativni stil i slično, takav je
način rukovođenja u kome potčinjeni uzimaju učešće u donošenju odluka i
upravljanju pojedinim akcijama. I kod ovog stila odlučujuću ulogu, odnosno
zadnju reč, ima glavni menadžer na određenom nivou ili na čelu određenog posla,
jer je on taj koji donosi konačnu odluku, ali pri tome konsultuje i uvažava,
suštinski, a ne deklarativno i formalno, mišljenja i savete svojih saradnika i
potčinjenih. Ovaj stil policijskog menadžmenta podrazumeva odnose saradnje,
uvažavanja, poverenja i poštovanja unutar menadžerskih timova i između
menadžmenta i izvršioca policije. Danas se sve više koristi participativni
stil, jer pruža mogućnosti da policajci budu aktivni učesnici u radu i
upravljanju, što je poželjno, jer je nivo njihovog obrazovanja sve veći i oni
ne žele da budu puki izvršioci.
(3) Liberalni
(slobodni) stil policijskog menadžmenta karakteriše
prevelika sloboda i samostalnost potčinjenih u osmišljavanju i izvršavanju
zadataka. Kod ovog stila menadžer ima bezrezervno poverenje u svoje potčinjene,
te im često detašira sve, pa i svoje, poslove i zadatke, a za sebe zadržava
samo ulogu koordinatora. Liberalni stil je moguć samo sa visokoobrazovanim
radnicima koji su sposobni da sami upravljaju svojim delovanjem, a menadžer se
pojavljuje samo kao integrator koji će da usmeri međusobno delovanje
potčinjenih i poveže ga sa višim nivoima menadžmenta. Ovaj stil je
najzastupljeniji u obrazovnoj delatnosti, naučnoistraživačkom i razvojno
istraživačkom radu.
15
D. Stoner, R. Friman, D. Gilbert, "Menadžment", Beograd, Želnid,
1997. str. 243
Na osnovu napred
izloženog možemo konstatovati da pored niza sličnosti postoje mnogobrojne
razlike između opšteg i policijskog menadžmenta. Tako, pre svega, strukturalna
osobenost policijskog u odnosu na opšti menadžment potiče od njegovog
specifičnog položaja u odnosu na državu, s jedne strane, i istovremene potrebe
da koristi znanja nauke u borbi sa kriminalitetom, s druge strane. Policijski menadžment predstavlja
sastavni deo državnog menadžmenta kojim se ostvaruju odgovarajući oblici vlasti
i služi ostvarivanju državnih-nacionalnih interesa. Policijski, baš kao i opšti
menadžment, treba da baštini znanja nauke o borbi sa kriminalitetom, te ta
potreba kao opšta, univerzalna, u svim civilizacijama i državama nesporna, može
da ospori sadržaj, a još više načine ostvarivanja kriminalno bezbednosne
politike određene države. Tako se policijski menadžment može naći u procepu
između, sa jedne strane potrebe zasnivanja borbe sa kriminalitetom na
saznanjima nauke i, sa druge strane, u mogućoj njenoj doziranoj primeni,
odnosno ignorisanju naučnih saznanja, zato što bi njihova primena mogla da
dovede u pitanje konkretnu kriminalno-bezbednosnu politiku države, odnosno
njenog aktuelnog rukovodstva. Kako tu politiku utvrđuje i sprovode državni
organi kojoj strukturi policija i pripada, nije za očekivanje da se iz te
situacije može izdići policijski menadžment, te suzbijanje kriminaliteta
zasnivati na znanjima nauke.
Da se struktura
policijskog menadžmenta po prirodi i broju funkcija donekle razlikuje od
menadžmenta opšteg tipa najbolje se vidi u nazivu i broju funkcija policijskog
menadžmenta odnosno kako se to umesto termina funkcija u teoriji rukovođenja
unutrašnjim poslovima u nas najčešće govori: delatnostima procesa rukovođenja.
Konkretno, u menadžmentski proces pre planiranja uvodi se delatnost praćenja i
procenjivanja bezbednosnih pojava, događaja i situacija; umesto liderstva
govori se o dodeli zadataka subordinacijom ili komandovanjem, a pre kontrole se
uvodi funkcija koordinacije i sadejstva u obavljanju policijskih poslova.
Konačno, menadžerski proces dopunjuje se, odnosno uslovno završava delatnošću
izveštavanja i informisanja. Kadrovska politika ili upravljanje ljudskim
resursima se ne vidi kao procesna funkcija menadžmenta, već kao jedna od
osnovnih uloga menadžera koja se putem navedenih delatnosti menadžerskog
procesa ostvaruje. Osnovni razlozi i objašnjenja za ovu različitost sagledavaju
se u samoj osobenoj prirodi i sadržaju policijskih poslova, te i osobenosti
uloge i odgovornosti policijskog menadžmenta u obavljanju celine policijskih
poslova.
Uloge policijskog
menadžmenta bitno se razlikuju od uloga opšteg menadžmenta. Ova tvrdnja nalazi
svoje uporište u relevantnim činjenicama koje objašnjavaju suštinu i sadržinu
uloge policijskog menadžmenta (shvaćenog u užem smislu), tj. kao funkciju čijim
se ostvarivanjem organizuje i obezbeđuje zakonito
i efikasno obavljanje policijskih poslova. Naime, nije sporno da se i u
teoriji opšteg menadžmenta kao glavna njegova uloga prepoznaje baš organizacija
preduzeća, odnosno ustanova, što će reći njihovih ljudskih i
materijalno-tehničkih resursa, da bi se proizvodnja, odnosno usluge ostvarili
što efikasnije i uz poštovanje zakonskih normi i dobrih poslovnih običaja.
Međutim, kada je u pitanju obavljanje policijskih poslova, oni se isključivo
moraju obavljati na propisan način, a ni slučajno ne na štetu ljudskih prava i
sloboda. U stvari, policijski menadžment je razapet između dva podjednako
važna, a ponekad veoma teško spojiva imperativa: efikasnog sprečavanja i
otkrivanja krivičnih dela i njihovih učinilaca i zaštite ljudskih prava i
sloboda.
U pojašnjenju ovog
saznanja polazi se od teorije opšteg menadžmenta koja menadžment vidi i kao
funkciju i kao ulogu. Istraživanja prakse, zakonodavstva i raspoloživih
teorijskih saznanja u nas kazuju sledeće: kao i u vojnom rukovođenju, pa i u
rukovođenju u drugim sferama društvenog života, do izlaska naše zemlje iz
izolacije, u praksu i naučnu misao implementirana su uglavnom ona saznanja i
shvatanja koja rukovođenje, (samo sporadično do tada, a sada sve više i u
menadžment), vide kao osoben ljudski rad i kao funkciju organizacije koja se
ostvaruje, manje više, procesnim funkcijama planiranja, organizovanja,
liderstva i kontrole. U novije vreme u red navedenih funkcija uvodi se i peta
funkcija menadžmenta - upravljanje ljudskim resursima (kadrovska politika).
Seriozna i stvaralačka analiza malog broja propisa u kojima se spominje termin
rukovođenje ili pak onih odredaba kod kojih se po sadržaju zaključuje da je reč
o rukovođenju, kazuje da o navedenim procesnim funkcijama, osim sporadično o
kontroli, nema ni reči. Ova neusaglašenost između teorijskih i zakonskih osnova
svakako ne isključuje mogućnost da pronicljivi rukovodioci - menadžeri spoznaju
celinu smisla i sadržine menadžerskog posla, a još više potencira ulogu
institucija za školovanje i obučavanje menadžera da im u tome pomognu.
Metode koje koristi
policijski menadžment imaju sasvim drugačiju usmerenost nego metode opšteg
menadžmenta, što se potvrđuje ne toliko u nazivu ovih metoda, koliko u
ciljevima koji se njihovom primenom žele ostvariti. Konkretno, do njihovog
naziva se manje-više dolazi preuzimanjem istih iz teorije opšteg menadžmenta,
odnosno kombinacijom njihovih uobičajenih naziva ili saznanjima do kojih se
došlo iz ranijih i najsavremenijih istraživanja. Tako, npr. za metodu poznatu
pod nazivom demokratska, saradnička ili participativna ili pak kooperativna,
nalazi se mogućnost primene u policijskom menadžmentu, ali više u kombinaciji
sa tzv. autokratskom, vojničkom, birokratskom i po drugim nazivima poznatom
metodom. Kada je u pitanju cilj koji treba da se ostvari primenom ovde navedene
metode policijskog menadžmenta, onda se za razliku od opšteg menadžmenta koji
je usmeren na ostvarivanje proizvodnje i na obezbeđenje konkurentnosti i
ostvarivanje profita preduzeća, odnosno na obavljanje usluga, te kompetentnost
javnih preduzeća i ustanova za njihovo ostvarivanje i obezbeđenje zadovoljstva
sadržajem i kvalitetom istih od strane građana, to se svrha policijskog
menadžmenta vidi u ostvarivanju osnovne potrebe i prava građana na ličnu i
imovinsku sigurnost, te obezbeđenje uslova za ostvarivanje njegovih drugih
prava, i sloboda i u toj funkciji za ostvarivanje bezbednosti države. Sve ovo
treba da je na kvalitetnom nivou i na zakonit način, tj. u meri dostignutog
civilizacijskog standarda u ovoj oblasti.
U praksi policijskog
menadžmenta zastupljena su sva tri stila, bilo u čistom obliku, bilo
kombinacijom obeležja dva ili sva tri stila. Tako, na primer, autokratski stil
se najčešće primenjuju kod uniformisanih pripadnika policije opšte nadležnosti,
specijalnih antiterorističkih jedinica, žandarmerije ili vatrogasaca, dok je
saradnički stil najzastupljeniji kod kriminalističke poli- cije, a liberalni u
oblasti stručnog obrazovanja, osposobljavanja i usavrša- vanja i kreativnoj
policijskoj logistici (analitika, informatika). Razmatrajući navedene stilove
menadžmenta, može se konstatovati da nema najbo- ljeg stila koji važi za sve
policijske poslove i sve situacije u kojima se oni obavljaju. "Danas se
ovaj problem rešava tako što se sve više koristi konti- gencijski pristup
vođenju. Kod ovog pristupa, stil vođenja se prilagođava konkretnoj situaciji.
Ovaj pristup zahteva dobru analizu i poznavanje kon- kretne situacije i svih
specifičnih faktora relevantnih za izbor najboljeg stila vođenja."16
Svi napred navedeni
oblici i stilovi policijskog menadžmenta u policiji zasnivaju se uglavnom na
intuiciji i praksi menadžera policije. Stoga je neophodno teorijsko utemeljenje
menadžerske prakse i njeno pravno uobličavanje.
Izloženo o
specifičnostima policijskog menadžmenta kazuje da se isti prepoznaje, ne samo u
praksi, već da se i u našoj naučnoj misli konstituiše kao jedna nova
naučno-nastavna disciplina o ovoj vrsti menadžmenta. Do dostignutog fonda
saznanja došlo se direktno - kreativnom implementacijom opšteg menadžmenta i
pojedinih vrsta posebnih menadžmenta, a pre svega u državnoj upravi i vojsci. O
tome kazuju navedeni sadržaji u ovom radu i njihovi izvori. Drugi, glavni izvor
saznanja o policijskom menadžmentu, rezultat je empirijskih istraživanja kojima
su uopštena iskustva ostvarivanja policijskog menadžmenta. Prvim izvorima,
policijski menadžment se više "boji" sličnostima sa opštim i drugim
srodnim i/ili višerodnim vrstama menadžmenta, a drugim se naglašavaju njegove
različitosti. Sintezom jednih i drugih izvora i njihovom stvaralačkom
implementacijom dolazi se do iskazivanja specifičnosti policijskog menadžmenta.
16
Grupa autora, Menadžment (Handbook of Management), Beograd, FON, 1996, str.
488.
(1)
GRUPA AUTORA, (1996), Menadžment (Handbook of Management),
Beograd, FON.
(2)
Kodeks policijske etike,
"Službeni glasnik RS", br.
92/2006.
(3)
MILETIĆ, S., (2000), Policijsko pravo, I knjiga, Beograd, PA.
(4)
Pravilnik o načinu
obavljanja policijskih poslova, "Službeni
glasnik RS", br. 27/07.
(5)
Pravilnik o policijskim
ovlašćenjima, "Službeni glasnik RS",
br. 54/2006.
(6)
RISTOVIĆ, S., (2006) Policijski menadžment u suzbijanju
kriminaliteta, Beograd, Zadužbina Andrejević.
(7)
STONER, D., FRIMAN, R.,
GILBERT, D., (1997), "Menadžment",
Beograd, Želnid.
(8)
TALIJAN, M., (2004) Rukovođenje unutrašnjim poslovima, drugo
izmenjeno i dopunjeno izdanje, Beograd, VŠUP.
(9)
WREN, D., VOICH, D.,
(2001), "Menadžment, proces,
struktura i ponašanje", Beograd, Grmeč.
(10) Zakon
o državnoj upravi "Službeni glasnik
RS", br. 79/05.
(11) Zakon
o policiji, "Službeni glasnik RS",
br. 101/05.
The paper opens with
the most general findings on management in general and moves on to convey the
results of both empirical and theoretical research of authors concerning
jurisdiction (powers) and subjects (executives) of police management, its
levels and types, as well as factors that influence the choice of strategy and
development of adequate styles and forms of police management. The findings
related to management in general and police management in particular have been
compared in order to establish possible similarities and differences between
these two types of management.
KEY WORDS: general
management / security management / police management / management in crime
suppression